Как объективно оценить работу руководителя? Или почему порядок бьет класс

Практики поймут, почему такой вопрос возникает, и насколько он серьезен.

Для новичков поясню: иногда все идет хорошо и даже отлично не потому, что вы так здорово управляете процессом. Возможно, у вас идеальный заместитель или лучшая команда на свете, или так сложилась ситуация на рынке, и у конкурентов начались проблемы.

Как объективно оценить работу руководителя?

Рассказываю на примере директора по продажам.

Я работал с одним директором по продажам, который всегда
выполнял план на 100 % и заслуженно этим гордился. Но
однажды мы выяснили, что 30 % обращений, поступающих в
компанию, не доходили до менеджеров. То есть 30 %
рекламного бюджета вылетало в трубу! Эти цифры оказались
неожиданностью и для самого директора по продажам. Он не
представлял, что все так плохо. Тогда нам удалось найти
узкие места и поправить ситуацию, но с этим руководителем
через некоторое время пришлось расстаться. Он сам не искал
узкие места и зоны развития – это приходилось делать за
него. И выполнение плана на 100 % его не спасло. Ведь в
бизнесе 100 % – это еще не все, что вы можете получить,
если как следует поработать.

Я в продажах уже 15 лет и за это время выработал определенную систему оценки руководителя подразделения продаж. Главное, что дает система, – позволяет понять, насколько выручка компании зависит от эффективности конкретного человека.

Система оценки руководителя

Первый этап.

Проверить финальные показатели продаж – в штуках, рублях, сколько компания получает в итоге. Даже если все выглядит неплохо, делать выводы еще рано. Может быть, вышел особенно хороший продукт или рынок показывает рост.

Второй этап.

Оценка не столь явных показателей, но весомых, отвечающих скорее за качество:

• Сервис, который включает степень удовлетворенности клиента, NPS, качество обслуживания клиентов по телефону и на встрече и т. д.
• Кросс-продажи: доля продаж в ипотеку, через партнеров и корпоративным клиентам в сопоставлении с рыночной ситуацией. Если доля продаж в ипотеку на рынке составляет 60 %, а в компании – 30 %, значит, директор по продажам не дорабатывает.
• Потери: здесь важны детали – сколько звонков не принимает call-центр, сколько звонков не переводится на менеджера с первого раза.

Конечно, учитывается и процент дебиторской задолженности, и просроченной дебиторской задолженности и др. Всего в чек-листе 50 показателей. Их анализ демонстрирует, действительно ли директор по продажам работает качественно. Конечно, все не может быть идеально, поэтому важна, скорее, положительная динамика.

Предположим, какой-то показатель проваливается. Вы ставите задачу директору по продажам исправить ситуацию. Если сумел – молодец. А если такие провалы возникают серийно, тем более если на них указываете вы сами, а директор по продажам их «не видит», задумайтесь: зачем вам такой директор? Услышьте тревожный звоночек, когда одновременно в разных направлениях вскрывается более трех провалов.

Третий этап.

Оценка работы руководителя с персоналом. Сколько в месяц проведено совещаний, сколько личных встреч с каждым из сотрудников, сколько раз за последний год сотрудники проходили обучение по продукту компании и по навыкам, необходимым им в работе (коммуникативным, презентационным, переговорным и т. д.). Дополнительно я могу поинтересоваться средним «сроком жизни» сотрудников в коллективе и сравнить его со средним по рынку. Если срок сильно короче, вопрос: почему и что сделал руководитель, чтобы смена персонала не была столь высокой? Что именно персонал не получает? Не всегда это деньги, порой – внимание, признание, обратная связь, развитие. А если средний срок больше, чем в среднем по рынку, то, возможно, у сотрудников слишком комфортные условия, которые не мотивируют их прикладывать все усилия на благо компании.

Также мой опыт говорит, что хороший директор по
продажам обычно немного задерживается в офисе после
официального окончания рабочего дня. И если это не
так или если генеральный директор остается на работе
дольше директора по продажам, то как минимум стоит
внепланово просмотреть показатели второго порядка.

Добавлю, что вот так можно проверить не только
подчиненного, но и самого себя. Два года я работал в
тренинговой компании «Активный мир» – она одна из
первых привозила в Россию иностранных звезд в нашей
области. На мероприятиях с руководителями компаний я
задавал вопрос: «На сколько баллов из 10 вы оцениваете
работу своего отдела продаж?». Обычно средний
результат был высоким – 8. Потом я раздавал чек-лист
оценки работы отдела продаж и снова задавал этот
вопрос. Как правило, ответы были на 2-3 балла ниже.
Часто нам необоснованно кажется, что мы делаем много
всего, контролируем все детали и движемся в неплохом
темпе. Имея точку отсчета, судить об этом можно уже
объективно.

Ссылка на чек-лист: оценка директора по продажам.

Эта схема актуальна не только для продаж, она может быть применена и к другим подразделениям с учетом специфики их деятельности. Важны общие принципы:

• сравнивайте ситуацию в компании и в среднем по рынку;
• изучайте результаты в динамике, а не в статике, помните, что ни 70%, ни 90%, ни 100% – это не предел;
• оценивайте работу над проблемами, потерями, отказами, возвратами, провалами, то есть всеми возможными показателями со знаком минус, и анализируйте, что было сделано, чтобы сократить их процент;
• сопоставляйте, насколько интенсивно трудится конкретный руководитель и тот, кто над ним.

Возникает закономерный вопрос: а сколько времени занимает такой подробный анализ? Особенно по 50 KPI?

• KPI первого порядка нужно оценивать каждый день, чтобы понимать, куда
  движется ваш бизнес и в каком он состоянии.
• KPI второго порядка – 12 раз в год.

По ССЫЛКЕ вы можете поподробнее познакомить с тем. какие могут быть KPI.

В первый раз это займет время. Нужно определиться с конкретными показателями,
понять, откуда брать информацию и что делать, если ее там нет. Во второй и
третий раз потребуется уже меньше времени. После это станет обыденной
практикой, а в идеале вы вообще все автоматизируете, чтобы получать данные
по запросу, нажав одну кнопку.

Если времени категорически нет хватает…  Евгений Чичваркин, у которого я
когда-то работал, рассказал мне о простом индикаторе культуры управления:
«Если в офисном туалете грязно, нет бумаги или она валяется,
плохо пахнет, значит, в кассе недостача». Я многократно
убеждался в том, что это так. Если люди не могут навести порядок в туалетах,
они не сумеют это сделать и в более серьезных сферах – ни в продажах, ни на
складе, нигде. Порядок бьет класс, и чем более технологичным становится рынок,
тем более это очевидно.