Почему все так увлечены лояльностью и как ее повысить? Часть 2. Как я впервые внедрял оценку удовлетворенности клиентов - Андрей Останин
3 декабря 2019 |
Почему все так увлечены лояльностью и как ее повысить? Часть 2. Как я впервые внедрял оценку удовлетворенности клиентов

Было это в 2010 г., когда я работал в Холдинге RBI. Идею измерения оценки удовлетворенности клиентов, кстати, подал один из сотрудников. Мы тогда долго спорили, что и как считать, но запустили процесс весьма оперативно.

  1. Мы переживали, что клиенты не захотят тратить свое время на наши вопросы. Из-за этого в начале обращались только к тем людям, которые интересовались жильем комфорт-класса или уже купили его, и не тревожили покупателей бизнес-сегмента. На практике вторые отвечали даже активнее, а процент отказов был ниже стандартных 20%: люди этого круга понимают, что сервис в нашей стране зависит от них, и готовы давать обратную связь – если вы серьезно настроены меняться. Конечно, важно показать, что вы цените время респондентов. В автомобильном бизнесе бывает, что вам звонят с 30-минутным опросом, да еще и вопросы повторяются, – уже на первых минутах пропадает всякая мотивация отвечать дальше. Мы просили уделить нам всего две минуты.
  2. Мы полагали, что нам укажут на те недостатки, о которых мы и так знаем. На удивление, клиенты рассказывали о вещах, о которых мы и не задумывались. Например, мы уже некоторое время экспериментировали с угощениями для клиентов. Один человек попросил нас убрать круассаны, потом что из-за них он весь был в крошках – убрали.
  3. Мы опасались, что менеджеры по продажами начнут манипулировать оценками. Опять-таки приведу пример из автомобильного бизнеса. Менеджер отдает вам ключи и проникновенно говорит: «Знаете, вам будут звонить из службы контроля качества, мне важно, чтобы вы поставили оценку 10, я очень прошу вас это сделать» – и вы ставите 10, хотя, может быть, не так уж и довольны сервисом. Это ужасно, потому что в итоге бренд вводят в заблуждение выпрошенными оценками. Я сразу предупредил сотрудников, что такого мы себе позволить не можем: для того, кто попробует, это будет последний рабочий день. Неприятных прецедентов не было
  4. Мы сомневались, будут ли клиенты искренни в своих ответах? Именно поэтому нужно задавать два вопроса. Первый – прямой: «Оцените, насколько вы довольны нашими услугами/работой менеджера/новым сервисом… по шкале от 1 до 10?». Второй – проекционный: «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию/наш продукт/конкретного менеджера?». Если клиент не удовлетворен, то вряд ли будет нас рекомендовать, а если и сказал, что будет, то это неправда.
  5. Мы не знали, что еще может дать оценка лояльности – помимо, собственно, оценки. Но очень быстро это выяснили, когда интегрировали результаты в систему мотивации менеджеров. Во-первых, когда сотрудники поняли, что их клиентам звонят с вопросами, они стали работать более тщательно. Во-вторых, задача «работать так, чтобы клиент тебя рекомендовал» – это принципиально новый уровень стремлений.

Также опрос стал хорошим поводом обратиться к тем клиентам, которые так и не совершили у нас покупку: мы просили их оценить сервис, а потом уточняли, ищут ли они еще жилье, если нам отвечали «да», то мы просили разрешение сделать специальное предложение… Дальше контакт передавался в отдел продаж, но работал с ним уже другой менеджер. Таким образом, мы и мотивировали сотрудников непременно закрывать сделку, и возвращали «отказников».

Вы спросите: неужели сам факт получения обратной связи так много значил? Помните, что речь идет о рынке 2010 г. Да, менеджер мог забыть о клиенте, не перезвонить ему, не разобраться, как следует, в его потребностях. Впрочем, разве сейчас такого не случается? И до сих пор не так много компаний обращают внимание на клиентов, которые не купили их продукт.

Кстати, если у вас пока маленькая компания, беседуйте с покупателем лично. Я делал так, когда занимался тренинговым бизнесом – мог себе позволить, клиентам было приятно, а мне давало много пищи для размышления.

Еще один совет: не забывайте про партнеров. Уже во время моей работы в ГК «Эталон» мы регулярно оценивали лояльность b2b-клиентов – агентств недвижимости, и получали профессиональное мнение о нашем бизнесе. Нашей системой мотивации партнеры были более чем удовлетворены.

Вообще, отмечу, потенциал мотивации в сегменте b2b часто недооценивают. Например, у меня был такой кейс: мы хотели увеличить продажи квартир региональным клиентам. Проблема в том, что они преимущественно сезонные, приезжают летом. Тогда мы поступили так: во-первых, дали в регионах мощную рекламу, во-вторых, стали начислять баллы менеджерам по продажам из агентств недвижимости. Эти балы можно было обменять на авиабилеты компании Lufthansa. В результате доля продаж региональным клиентам выросла с 30% до 50%, при этом мы потратили на привлечение 1 клиента в 10-15 раз меньше средств. Ну, а некоторые менеджеры обеспечили себе год полетов в Азию и Америку, не говоря уже о полетах по Европе! Эта история о том, что можно повышать лояльность не только конечного покупателя, но и посредника, и делать это элегантно. Ну, а повышать можно только то, что вы измерили и оценили!

 

P.S. Любопытное наблюдение: даже если вы просто начнете измерять степень удовлетворенности клиентов, в течение 3 месяцев показатели вырастут. Просто потому, что сотрудники начнут задумываться о последствиях своих действий. Три месяца – это вообще хороший срок, чтобы поменять что-то в бизнес-процессах и сделать что-то хорошее для клиентов. Почему бы не начать сегодня, друзья?