Как повысить лояльность клиентов - Блог Андрея Останина
3 декабря 2019 |
Как измерить и повысить лояльность к компании
Читать 5 минут

Почему лояльность клиентов стала новой нефтью?

Потому что в какой-то момент ее научились считать, а позже бизнес с головой погрузился в осознанное формирование хорошего отношения покупателей.

Почему это произвело такие сдвиги в компаниях? Потому что лояльность клиентов базируется на сервисе, а сервис зависит от каждого сотрудника.

Приведу несколько цифр и расскажу о том, с чего начать работу над лояльностью клиентов.

Если вы занимаетесь бизнесом, то знаете, сколько стоит привлечение нового клиента. Это совершенно конкретные цифры, и чем дороже продукт, тем они выше. Мотивировать лояльного клиента на повторную покупку обходится в 8 раз дешевле, причем он потратит больше, чем 11 новых потребителей. Такие данные получила компания Zendesk, которая провела масштабное исследование.

Возможно, вы и так довольны положением дел и не стремитесь ничего улучшать, но вряд ли вы можете себе это позволить. Вновь сошлюсь на данные Zendesk:

  • 62 % клиентов из сектора b2b и 42 % клиентов из сектора B2C тратят больше обычного, если им нравится работа клиентской службы.
  • 66 % клиентов из сектора b2b и 52 % клиентов из сектора B2C отказываются от сотрудничества с компанией, не способной обеспечить достойный сервис.
  • 39 % не готовы обратиться в фирму, не предоставившую качественного сервиса, даже по прошествии двух или более лет.

Таким образом, если вы не вкладываетесь в сервис и не обеспечиваете лояльность потребителя, вы можете потерять то, что имеете сейчас. Для информации: 69 % клиентов отметили, что для них крайне важна скорость решения возникших проблем, 72 % объяснили свое недовольство необходимостью объяснять суть проблемы нескольким людям.

Все это кажется азбучными истинами, пока не начнешь разбираться, а как обстоят дела в вашей компании. Зачастую у компании есть понимание, что лояльность клиентов важна, но подход к ней – как из прошлого века, когда ничего не измеряется, ничего не прогнозируется, никто не управляет процессами.

Попробуйте ответить на 5 вопросов:

  • Какие показатели вы используете в своей компании для измерения и оценки качества клиентского сервиса?
  • Как менялись данные показатели за последние несколько лет?
  • Что на данный момент наиболее сильно влияет на уровень показателей?
  • Содержит ли стратегический план работ компании/отдела/подразделения контрольные точки по замеру показателей клиентского сервиса?
  • Измеряете ли вы эффективность работы (внедренные изменения, измененные бизнес-процессы, вывод новых продуктов и услуг) с помощью показателей удовлетворенности?

Если вы осознали, что конкретных ответов на эти вопросы у вас нет, то стоит приступить к измерениям.

Хорошая новость: если ваша компания уже какое-то время проработала на рынке, значит, лояльность клиентов пусть и низкая, но не равна нулю. На бытовом уровне вы наверняка знаете, что потребители к вам лояльны – они совершают повторные покупки, нередко у одного и того же продавца. Возможно, у вас есть даже адвокаты бренда – те, кто рекомендует вашу компанию друзьям и знакомым. Первых вы можете даже посчитать, со вторыми – сложнее.

Обычно специалисты оперируют тремя показателями. 

1. CSAT – индекс удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Score).

Это «золотой» маркетинговый показатель. Сразу после покупки или получения услуги клиента спрашивают: «Насколько вы довольны продуктом/услугой?». Чем больше тех, кто доволен или очень доволен, тем, естественно, лучше. Правда, оценивается именно продукт, а не компания и сервис.

2. NPS – индекс лояльности клиентов (Net Promoter Score).

Тот случай, когда лучше знать, что вами недовольны. Клиенту задают тот самый вопрос: «Оцените, насколько вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям и коллегам, по шкале от 0 до 10?». Те, кто поставит 9 и 10, – ваши промоутеры, недовольные обычно дают не выше 6 баллов. Поделите процент промоутеров на процент недовольных и получите NPS. Конечно, не все, кто обещал рекомендовать компанию, сделают это, но тем не менее.

3. CES – индекс потребительских усилий (Customer Effort Score).

Клиенту предлагается очень конкретный вопрос: согласен ли он с высказыванием «Компания дала мне возможность / помогла мне легко разрешить мою проблему»? Здесь от вас потребуется вычислить среднее арифметическое, а потом хорошо поразмыслить. Положим, вы узнали, что какая-то часть клиентов недовольна сервисом, что-то мешает ей получать услугу или покупать продукт, но что?

Тем не менее, если вы получите все три индекса, вы уже сможете оценить текущее положение, а дальше начнется самое интересное!

Как я впервые внедрял оценку удовлетворенности клиентов

Это было в 2010 году, когда я работал в холдинге RBI. Идею измерения оценки удовлетворенности клиентов, кстати, подал один из сотрудников. Мы тогда долго спорили, что и как считать, но запустили процесс весьма оперативно.

  1. Мы переживали, что клиенты не захотят тратить свое время на наши вопросы. Из-за этого в начале обращались только к тем людям, которые интересовались жильем комфорт-класса или уже купили его, и не тревожили покупателей бизнес-сегмента. На практике вторые отвечали даже активнее, а процент отказов был ниже стандартных 20 %: люди этого круга понимают, что сервис в нашей стране зависит от них, и готовы давать обратную связь – если вы серьезно настроены меняться. Конечно, важно показать, что вы цените время респондентов. В автомобильном бизнесе бывает, что вам звонят с 30-минутным опросом, да еще и вопросы повторяются, – уже на первых минутах пропадает всякая мотивация отвечать дальше. Мы просили уделить нам всего две минуты.
  2. Мы полагали, что нам укажут на те недостатки, о которых мы и так знаем. На удивление, клиенты рассказывали о вещах, о которых мы даже не задумывались. Например, мы уже некоторое время экспериментировали с угощениями для клиентов. Один человек попросил нас убрать круассаны, потому что из-за них он весь был в крошках, – убрали.
  3. Мы опасались, что менеджеры по продажами начнут манипулировать оценками. Опять-таки приведу пример из автомобильного бизнеса. Менеджер отдает вам ключи и проникновенно говорит: «Знаете, вам будут звонить из службы контроля качества, мне важно, чтобы вы поставили оценку 10, я очень прошу вас это сделать» – и вы ставите 10, хотя, может быть, не так уж и довольны сервисом. Это ужасно, потому что в итоге бренд вводят в заблуждение выпрошенными оценками. Я сразу предупредил сотрудников, что такого мы себе позволить не можем: для того, кто попробует, это будет последний рабочий день. Неприятных прецедентов не было.
  4. Мы сомневались, будут ли клиенты искренни в своих ответах. Именно поэтому нужно задавать два вопроса. Первый – прямой: «Оцените, насколько вы довольны нашими услугами /работой менеджера / новым сервисом… по шкале от 1 до 10». Второй – проекционный: «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию / наш продукт / конкретного менеджера?». Если клиент не удовлетворен, то вряд ли будет нас рекомендовать, а если и сказал, что будет, то это неправда.
  5. Мы не знали, что еще может дать оценка лояльности – помимо, собственно, оценки. Но очень быстро это выяснили, когда интегрировали результаты в систему мотивации менеджеров. Во-первых, когда сотрудники поняли, что их клиентам звонят с вопросами, они стали работать более тщательно. Во-вторых, задача «работать так, чтобы клиент тебя рекомендовал» – это принципиально новый уровень стремлений.

Также опрос стал хорошим поводом обратиться к тем клиентам, которые так и не совершили у нас покупку: мы просили их оценить сервис, а потом уточняли, ищут ли они еще жилье, если нам отвечали «да», то мы просили разрешение сделать специальное предложение… Дальше контакт передавался в отдел продаж, но работал с ним уже другой менеджер. Таким образом, мы и мотивировали сотрудников непременно закрывать сделку, и возвращали «отказников».

Вы спросите: неужели сам факт получения обратной связи так много значил? Помните, что речь идет о рынке 2010 года. Да, менеджер мог забыть о клиенте, не перезвонить ему, не разобраться, как следует, в его потребностях. Впрочем, разве сейчас такого не случается? И до сих пор не так много компаний обращают внимание на клиентов, которые не купили их продукт.

Кстати, если у вас пока маленькая компания, беседуйте с покупателем лично. Я делал так, когда занимался тренинговым бизнесом – мог себе позволить, клиентам было приятно, а мне давало много пищи для размышления.

Еще один совет: не забывайте про партнеров. Уже во время моей работы в ГК «Эталон» мы регулярно оценивали лояльность b2b-клиентов – агентств недвижимости, и получали профессиональное мнение о нашем бизнесе. Нашей системой мотивации партнеры были более чем удовлетворены.

Вообще, отмечу, что потенциал мотивации в сегменте b2b часто недооценивают. Например, у меня был такой кейс: мы хотели увеличить продажи квартир региональным клиентам. Проблема была в том, что они преимущественно сезонные, приезжают летом. Тогда мы поступили так: во-первых, дали в регионах мощную рекламу, во-вторых, стали начислять баллы менеджерам по продажам из агентств недвижимости. Эти балы можно было обменять на авиабилеты компании Lufthansa. В результате доля продаж региональным клиентам выросла с 30 % до 50 %, при этом мы потратили на привлечение 1 клиента в 10-15 раз меньше средств. Ну а некоторые менеджеры обеспечили себе год полетов в Азию и Америку, не говоря уже о полетах по Европе! Эта история о том, что можно повышать лояльность не только конечного покупателя, но и посредника, и делать это элегантно. Ну а повышать можно только то, что вы измерили и оценили!

P. S. Любопытное наблюдение: даже если вы просто начнете измерять степень удовлетворенности клиентов, в течение 3 месяцев показатели вырастут. Просто потому, что сотрудники начнут задумываться о последствиях своих действий. Три месяца – это вообще хороший срок, чтобы поменять что-то в бизнес-процессах и сделать что-то хорошее для клиентов. Почему бы не начать сегодня, друзья?