Как повысить лояльность клиентов - Блог Андрея Останина
3 декабря 2019 |
Как измерить и повысить лояльность к компании
Читать 5 минут

Почему лояльность клиентов стала новой нефтью?

Потому что в какой-то момент ее научились считать, а позже бизнес с головой погрузился в осознанное формирование хорошего отношения покупателей.

Почему это произвело такие сдвиги в компаниях? Потому что лояльность клиентов базируется на сервисе, а сервис зависит от каждого сотрудника.

Приведу несколько цифр и расскажу о том, с чего начать работу над лояльностью клиентов.

Если вы занимаетесь бизнесом, то знаете, сколько стоит привлечение нового клиента.  Это совершенно конкретные цифры, и чем дороже продукт, тем они выше. Мотивировать лояльного клиента на повторную покупку обходится в 8 раз дешевле, причем, он потратит больше, чем 11 новых потребителей. Такие данные получила компания Zendesk, которая провела масштабное исследование.

Возможно, вы и так довольны положением дел и не стремитесь ничего улучшать, но вряд ли вы можете себе это позволить. Вновь сошлюсь на данные Zendesk:

  • 62% клиентов из сектора B2B и 42% клиентов из сектора B2C тратят больше обычного, если им нравится работа клиентской службы,
  • 66% клиентов из сектора B2B и 52% клиентов из сектора B2C отказываются от сотрудничества с компанией, не способной обеспечить достойный сервис,
  • 39% не готовы обратиться в фирму, не предоставившую качественного сервиса, даже по прошествии двух или более лет.

Таким образом, если вы не вкладываетесь в сервис и не обеспечиваете лояльность потребителя, вы можете потерять то, что имеете сейчас. Для информации: 69% клиентов отметили, что для них крайне важна скорость решения возникших проблем, 72% объяснили свое недовольство необходимостью объяснять суть проблемы нескольким людям.

Все это кажется азбучными истинами, пока не начнешь разбираться, а как обстоят дела в вашей компании. Зачастую у компании есть понимание, что лояльность клиентов важна, но подход к ней – как из прошлого века, когда ничего не измеряется, ничего не прогнозируется, никто не управляет процессами.

Попробуйте ответить на 5 вопросов:

  1. Какие показатели Вы используете в своей компании для измерения и оценки качества клиентского сервиса?
  2. Как менялись данные показатели за последние несколько лет?
  3. Что на данный момент наиболее сильно влияет на уровень показателей?
  4. Содержит ли стратегический план работ компании/отдела/подразделения контрольные точки по замеру показателей клиентского сервиса?
  5. Измеряете ли вы эффективность работы (внедренные изменения, измененные бизнес-процессы, вывод новых продуктов и услуг) с помощью показателей удовлетворенности?

Если вы осознали, что конкретных ответов на эти вопросы у вас нет, то стоит приступить к измерениям.

Хорошая новость: если ваша компания уже какое-то время проработала на рынке, значит, лояльность клиентов если и низкая, то не равна нулю. На бытовом уровне вы наверняка знаете, что потребители вам лояльны – они совершают повторные покупки, нередко у одного и того же продавца. Возможно, у вас есть даже адвокаты бренда – те, кто рекомендует вашу компанию друзьям и знакомым. Первых вы можете даже посчитать, со вторыми – сложнее.

Обычно специалисты оперируют тремя показателями: 

1. CSAT – индекс удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Score).

Это «золотой» маркетинговый показатель. Сразу после покупки или получения услуги клиента спрашивают: «Насколько вы довольны продуктом/услугой?». Чем больше тех, кто доволен или очень доволен, тем, естественно, лучше. Правда, оценивается именно продукт, а не компания и сервис.

2. NPS – индекс лояльности клиентов (Net Promoter Score).

Тот случай, когда лучше знать, что вами недовольны. Клиенту задают тот самый вопрос: «Оцените, насколько вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям и коллегам по шкале от 0 до 10?». Те, кто поставит 9 и 10, – ваши промоутеры, недовольные обычно дают не выше 6 баллов. Поделите процент промоутеров на процент недовольных и получите NPS. Конечно, не все, кто обещал рекомендовать компанию, сделают это, но тем не менее.

3. CES – индекс потребительских усилий (Customer Effort Score).

Клиенту предлагается очень конкретный вопрос: согласен ли он с высказыванием «Компания дала мне возможность/помогла мне легко разрешить мою проблему»? Здесь от вас потребуется вычислить среднее арифметическое, а потом крепко поразмыслить. Положим, вы узнали, что какая-то часть клиентов недовольна сервисом, что-то ей мешает получать услугу или покупать продукт, но что??

Тем не менее, если вы получите все три индекса, вы уже сможете оценить текущее положение, а дальше начнется самое интересное!

Как я впервые внедрял оценку удовлетворенности клиентов

В 2010 г., когда я работал в Холдинге RBI. Идею измерения оценки удовлетворенности клиентов, кстати, подал один из сотрудников. Мы тогда долго спорили, что и как считать, но запустили процесс весьма оперативно.

  1. Мы переживали, что клиенты не захотят тратить свое время на наши вопросы. Из-за этого в начале обращались только к тем людям, которые интересовались жильем комфорт-класса или уже купили его, и не тревожили покупателей бизнес-сегмента. На практике вторые отвечали даже активнее, а процент отказов был ниже стандартных 20%: люди этого круга понимают, что сервис в нашей стране зависит от них, и готовы давать обратную связь – если вы серьезно настроены меняться. Конечно, важно показать, что вы цените время респондентов. В автомобильном бизнесе бывает, что вам звонят с 30-минутным опросом, да еще и вопросы повторяются, – уже на первых минутах пропадает всякая мотивация отвечать дальше. Мы просили уделить нам всего две минуты.
  2. Мы полагали, что нам укажут на те недостатки, о которых мы и так знаем. На удивление, клиенты рассказывали о вещах, о которых мы и не задумывались. Например, мы уже некоторое время экспериментировали с угощениями для клиентов. Один человек попросил нас убрать круассаны, потом что из-за них он весь был в крошках – убрали.
  3. Мы опасались, что менеджеры по продажами начнут манипулировать оценками. Опять-таки приведу пример из автомобильного бизнеса. Менеджер отдает вам ключи и проникновенно говорит: «Знаете, вам будут звонить из службы контроля качества, мне важно, чтобы вы поставили оценку 10, я очень прошу вас это сделать» – и вы ставите 10, хотя, может быть, не так уж и довольны сервисом. Это ужасно, потому что в итоге бренд вводят в заблуждение выпрошенными оценками. Я сразу предупредил сотрудников, что такого мы себе позволить не можем: для того, кто попробует, это будет последний рабочий день. Неприятных прецедентов не было
  4. Мы сомневались, будут ли клиенты искренни в своих ответах? Именно поэтому нужно задавать два вопроса. Первый – прямой: «Оцените, насколько вы довольны нашими услугами/работой менеджера/новым сервисом… по шкале от 1 до 10?». Второй – проекционный: «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию/наш продукт/конкретного менеджера?». Если клиент не удовлетворен, то вряд ли будет нас рекомендовать, а если и сказал, что будет, то это неправда.
  5. Мы не знали, что еще может дать оценка лояльности – помимо, собственно, оценки. Но очень быстро это выяснили, когда интегрировали результаты в систему мотивации менеджеров. Во-первых, когда сотрудники поняли, что их клиентам звонят с вопросами, они стали работать более тщательно. Во-вторых, задача «работать так, чтобы клиент тебя рекомендовал» – это принципиально новый уровень стремлений.

Также опрос стал хорошим поводом обратиться к тем клиентам, которые так и не совершили у нас покупку: мы просили их оценить сервис, а потом уточняли, ищут ли они еще жилье, если нам отвечали «да», то мы просили разрешение сделать специальное предложение… Дальше контакт передавался в отдел продаж, но работал с ним уже другой менеджер. Таким образом, мы и мотивировали сотрудников непременно закрывать сделку, и возвращали «отказников».

Вы спросите: неужели сам факт получения обратной связи так много значил? Помните, что речь идет о рынке 2010 г. Да, менеджер мог забыть о клиенте, не перезвонить ему, не разобраться, как следует, в его потребностях. Впрочем, разве сейчас такого не случается? И до сих пор не так много компаний обращают внимание на клиентов, которые не купили их продукт.

Кстати, если у вас пока маленькая компания, беседуйте с покупателем лично. Я делал так, когда занимался тренинговым бизнесом – мог себе позволить, клиентам было приятно, а мне давало много пищи для размышления.

Еще один совет: не забывайте про партнеров. Уже во время моей работы в ГК «Эталон» мы регулярно оценивали лояльность b2b-клиентов – агентств недвижимости, и получали профессиональное мнение о нашем бизнесе. Нашей системой мотивации партнеры были более чем удовлетворены.

Вообще, отмечу, потенциал мотивации в сегменте b2b часто недооценивают. Например, у меня был такой кейс: мы хотели увеличить продажи квартир региональным клиентам. Проблема в том, что они преимущественно сезонные, приезжают летом. Тогда мы поступили так: во-первых, дали в регионах мощную рекламу, во-вторых, стали начислять баллы менеджерам по продажам из агентств недвижимости. Эти балы можно было обменять на авиабилеты компании Lufthansa. В результате доля продаж региональным клиентам выросла с 30% до 50%, при этом мы потратили на привлечение 1 клиента в 10-15 раз меньше средств. Ну, а некоторые менеджеры обеспечили себе год полетов в Азию и Америку, не говоря уже о полетах по Европе! Эта история о том, что можно повышать лояльность не только конечного покупателя, но и посредника, и делать это элегантно. Ну, а повышать можно только то, что вы измерили и оценили!

P.S. Любопытное наблюдение: даже если вы просто начнете измерять степень удовлетворенности клиентов, в течение 3 месяцев показатели вырастут. Просто потому, что сотрудники начнут задумываться о последствиях своих действий. Три месяца – это вообще хороший срок, чтобы поменять что-то в бизнес-процессах и сделать что-то хорошее для клиентов. Почему бы не начать сегодня, друзья?