Биография

Даете ли вы второй шанс, верите ли, что человек способен измениться? Я – не давал, пока сам не прошел пересборку...

Ключи Останина.
Как я менял себя и компании

Я могу, порой с точностью до дня, вспомнить ситуации, которые сформировали меня, когда я делал выбор учиться, менять себя вместо того, чтобы обидеться и сдаться. Расскажу о некоторых, чтобы мы могли познакомиться. 

В 5 лет

я впервые попал бассейн и забрался на метровую вышку. Прыгать было страшно, я хотел слезть, но мама сказала, что если я принял решение, то должен идти до конца. Она час ждала, пока я стоял там, наверху. Тренер уже был готов подняться и снять меня, но мама ему не дала. И я все-таки прыгнул! Это был один из самых серьезных уроков в моей жизни, он мне очень пригодился. Я до сих пор стараюсь действовать по принципу «Решился – делай!».

С 8-ми лет

в мои обязанности входила поливка огорода. Воду я брал из лужи на дороге, а когда вычерпывал все, то отправлялся к пожарному водоему, который находился метрах в 500 от дома. Чтобы полить все грядки и картофельное поле, требовалось примерно полдня. Мне было стыдно и досадно, что другие дети играли во дворе или ходили в видеосалон. Но именно тогда я понял, что нельзя стыдиться труда и научился долго делать даже абсолютно не интересную работу.

В 14 лет

мне повезло: меня устроили на завод, в столярный цех, делать лотки для хлеба. Я выполнял норму наравне со взрослыми мужчинами и скоро стал вторым по объему производства. (У меня было преимущество – я не уходил в запой). На первую зарплату я полностью оделся, купил джинсы, ботинки, пуховик, кожаную куртку и так далее... Но вместе с тем, я понимал, что однообразные действия отупляют и отчетливо понял, что хочу зарабатывать деньги головой, а не руками. Банально? Но мне помогло.

В 1995 г.

для мальчиков было несколько вариантов: поступить в военное училище – тогда началась война в Чечне, выбрать юридический или экономический вуз – для этого требовались или деньги, или связи, пойти в классический технический вуз – что я и сделал.

В Санкт-Петербургском государственном электротехническом университете (ЛЭТИ) я выбрал специальность «Биофизика» и получил классическое техническое образование с математическим уклоном. Это по-настоящему поставило мне мозги на место: научило мыслить системно, все раскладывать по полочкам, решать сложные задачи. Человек, который понял квантовую физику, мне кажется, может понять все. Но учебные годы запомнились не только этим.   

На первом курсе

я столкнулся с преподавателем, который позволял себе оскорблять студентов. Может быть, за дело – они плохо выполняли лабораторные работы по физике, но тем не менее. Помню, он высказался как-то особенно резко, я подумал, что нужно ему наконец-то дать отпор. При этом я не знал другого варианта, кроме как нагрубить в ответ.  Меня останавливал страх оказаться в армии, я колебался и вдруг осознал другую проблему: у меня нет навыков разрешения конфликтов! Я не знаю, как себя вести, какие подобрать аргументы... И я достал книгу Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей». Ее нам дарили в школе на выпускной, тогда мне показалось, что это полная шляпа, а теперь я сел ее читать. Она сильно на меня повлияла.

В университете

я стал искать работу. Продавал сыр, кетчуп, был охранником и снова занимался продажами... пока не понял, что мне нужна такая работа, где я буду не просто продавцом, где смогу развиваться

В 2002 г.

у меня появилась такая возможность. Сотовый ритейлер «Ультра Стар» набирал сотрудников. В Петербурге у этой компании было пять магазинов, работать там считалось престижным, в том числе потому, что продавцу-консультанту выдавали костюм, пять белых рубашек и галстук. Кандидатов рассматривали не всех – только с высшим образованием, полученном в одном из пяти лучших технических вузов города. Мой ЛЭТИ был в этом списке. На первом этапе требовалось пройти тест из 100 вопросов – какое расстояние от Земли до Солнца, какова скорость света и так далее. Я его прошел, затем два месяца изучал теорию сотовой связи и другие предметы и, наконец, попал на кастинг. Директора магазинов выбирали себе сотрудников, я попал в «Аквариум» – один из самых крупных, где продавали исключительно системы безопасности. Я был так горд, что решил максимально глубоко разобраться в продукте, чуть ли не наизусть выучил все книги по теме, что смог найти.  Через два месяца проводили общее тестирование для продавцов сети – а нас было уже человек под сто, и среди них я занял второе место, потеснив старожилов. До сих пор помню, как радовался директор моего магазина, жал руку, благодарил... А я тогда понял, что разобраться можно в любой теме, нужно только много читать и, когда появляется какой-то вопрос, ты должен найти на него ответ. Месяца через три вопросы заканчиваются или их остается очень мало.

В 2003 г.

я отправился к руководителю учебного центра нашей компании и спросил, можно ли рассказать новеньким, как лучше продавать? Дело в том, что все эти факты вроде расстояния от Солнца до Земли и даже понимание, как работают базовые станции сотовой связи, не имели никакого отношения ни к продажам, ни к тому, что интересовало клиентов. Покупатели хотели знать о потребительских свойствах продукта и о том, решит ли он их задачи. Ответами на такие вопросы я и предложил поделиться. Мне ответили: «Делай курс!». Так появилась моя первая учебная программа, построенная на 30 типичных задачах, с которыми приходят клиенты, потом еще одна... Я написал два учебных пособия, обучил около 300 человек и до сих пор иногда ко мне подходят люди и говорят: «Вы меня не помните? А я вас помню, 15 лет назад вы учили меня продавать системы безопасности...». Таким был мой первый тренерский опыт.

Несколько лет

я трудился менеджером по продажам и очень хорошо зарабатывал – на машину накопил всего за четыре месяца, поэтому коллеги меня не поняли, когда я решил стать директором магазина, ведь на этой должности зарплата была в разы меньше! Один опытный продавец меня спрашивал: зачем тебе это? Мой ответ, что нужно расти, его не устроил. Зато потом, когда я стал директором по продажам всей компании, он подошел и сказал: «Вот теперь я понимаю...».  Между тем, управлять магазином с 30 продавцами, работавшими в разные смены, было не так просто. Я приходил в 8 утра, уходил в 10 вечера и пытался делать все сам, потому что не знал, как быть руководителем. За управленческими навыками я отправился в ИНЖЭКОН, но классическое экономическое образование не выдержало применения в реальности. Пришлось постигать все на практике.

В 2009 г.

меня пригласили в холдинг RBI построить систему продаж. Я оказался на рынке недвижимости, который как раз вошел в кризис: рынок продавца сменился рынком покупателя, нужно было срочно менять модели, подходы к работе. В итоге: 5 лет наше подразделение по продажам было лучшим на рынке по оценке независимых экспертов (ссылка на кейс) Что интересно: в какой-то момент нам нужно было обучить персонал, но мы не могли найти подходящего тренера: у одного услуги стоили очень дорого, другой никогда не продавал сам, третий имел опыт, но не в нашей сфере, у четвертого тренинги были чересчур сложны для понимания... А меня приучили: если не можешь что-то купить на рынке, сделай сам. Я разработал тренинг для продавцов и стал его вести. Потом меня спросили, не могу ли я организовать что-то подобное для сотрудников другой компании, потом – для клиентов из другой сферы... Следом – курс для руководителей, курс по публичным выступлениям для топ-менеджеров – у меня была фобия публичных выступлений, но я ее качественно переработал и знал, как помочь другим. Так тренинги стали частью моей жизни. Просто потому, что когда-то я решил делать все сам.

Полгода (осень 2016 – зима 2017 гг.)

я работал только тренером. Продвигал сам себя, используя те же навыки, которые применял к большим компаниям. CRM, учет, постановка целей, задач, планирование... К весне я перевыполнил свой план и понял, несмотря на то, что хлебнул предпринимательского лиха: предпринимателем в России быть можно, если работать системно. Я понимал, что учить – это часть меня, где бы я ни был, я всегда буду это делать, но в то же время, мне хотелось масштаба, и я принял предложение группы «Эталон» перестроить коммерческий блок, который включал продажи и маркетинг.

Два года (2017-2019 гг.)

в группе «Эталон» научили меня, как находить язык с большими компаниями, но путь был тернист. Компания с 30-летней историей, представительствами в Москве и Петербурге и еще в десятке городов – гигант, который жил по устоявшимся правилам. Но бизнес-цели требовали изменений – ментальных, технологических, персональных. Сопротивление людей было огромным – не все понимали, зачем что-то менять, если все и так  работает. Не уставать объяснять, быть примером, показывать другой результат, держать цель, делать, делать и делать – единственный работающий рецепт. Вышел я из компании с колоссальным опытом, который стал базой для моих новых программ, которые о том, как эффективно внедрять изменения, привлекая сотрудников и делая их соратниками.

С марта 2019 г. я работаю в компании «Самолет Северо-Запад», возглавляю коммерческий блок (маркетинг+продажи). Наша цель – создать на рынке девелоперскую компанию нового формата – гибкую, адаптирующуюся под изменения, эффективную, мы пока в самом начале пути, но то, что происходит, уже интересно.

Ключи Останина. Как я менял себя и компании