Меня часто спрашивают: «я – начальник отдела, как мне возглавить подразделение?» или «Чувствую, что в карьерном тупике, посоветуй, как из него выйти?». Построение карьеры – тяжелый, но благодарный труд. И начинается он не тогда, когда вы боретесь за KPI или применяете новую тактику поведения на совещаниях. Все это лишь планомерная работа, которую вы выполняете уже после того, как определились с направлением движения по карьерной лестнице.

Было это в 2010 г., когда я работал в Холдинге RBI. Идею измерения оценки удовлетворенности клиентов, кстати, подал один из сотрудников. Мы тогда долго спорили, что и как считать, но запустили процесс весьма оперативно.

Почему лояльность клиентов стала новой нефтью? Потому что в какой-то момент ее научились считать, а позже бизнес с головой погрузился в осознанное формирование хорошего отношения покупателей.

Почему это произвело такие сдвиги в компаниях? Потому что лояльность клиентов базируется на сервисе, а сервис зависит от каждого сотрудника. 

Приведу несколько цифр и расскажу о том, с чего начать работу над лояльностью клиентов.

Пожалуй, каждый руководитель сталкивался с такой ситуацией: нанимаешь отличного специалиста, и глаза у него горят, и дело в руках спорится, а потом он «портится». Все делает спустя рукава, отмалчивается или, наоборот, спорит по любой мелочи, а может и вообще бросить проект на полпути и уволиться. В чем дело? Эйчары плохо пропустили кандидата с изъяном? Или это сработал один из семи наиболее типичных факторов  демотивации? Давайте разберемся...

Практики поймут, почему такой вопрос возникает и насколько он серьезен. Для новичков поясню: иногда все идет хорошо и даже отлично не потому, что вы так здорово управляете процессом. Возможно, у вас идеальный заместитель или лучшая команда на свете, или так сложилась ситуация на рынке, и у конкурентов начались проблемы. Как объективно оценить работу руководителя? Рассказываю на примере директора по продажам.

Один из парадоксов нашего времени – «знаем, но не делаем». При этом не имеет значения ни сфера бизнеса, ни размер, ни позиция в ней конкретного человека. Как руководитель и наставник я постоянно сталкиваюсь с тем, что менеджеры по продажам все умеют: устанавливать контакт, выяснять потребность, делать презентации, отрабатывать возражения, завершать сделки, им не составляло труда распределять клиентов по типам, но мало, что из этого, применяется на практике. Почему? Нет мотивации.

В восьмом классе я хорошо учился, но плохо себя вел. Родителей постоянно вызывали в школу. И когда началось распределение по трем классам – математический, гуманитарный и обычный, то лучших учителей и толковых учеников взяли в математический класс, меня отправили в обычный. Никто не хотел связываться с хулиганом. Я злился, не понимал, почему ко мне так отнеслись. Удалось уговорить, чтобы меня взяли на испытательный срок в маткласс.

Если у вас что-то идет не так, возможно, стоит вернуться к основам. Вполне вероятно, что ошибка кроется в целеполагании. Почему вы решили, что должно быть так, а не иначе? Какие сроки ставили? Какие усилия приложили? Каких ждали результатов? Зачем вам вообще это «что-то»?

Типичный запрос руководителя – подбор кадров. Не абстрактного «персонала», а по-настоящему ценных сотрудников, которые станут опорой и поддержкой, продвинут ваше дело вперед – в мечтах начальника у идеального кандидата разве что крылышек нет, но глаза уж точно горят.

Я убежден, что эффективный руководитель – тот, кто умеет правильно выбирать подходящие к ситуации инструменты. Нет преимущества ни у консерваторов-тейлористов, ни у поклонников новомодных Agile или, например, OKR, где назначаются цели, определяется, как оценивать результат, а способ достижения остается на совести исполнителя.