Стратегии адаптации сотрудников

Когда ты, как руководитель, набираешь на работу новых сотрудников, то всегда твой выбор будет сопряжен с некоторыми рисками. Вне зависимости от степени профессионализма, новый человек должен получить хотя бы немного времени, чтобы адаптироваться к новым условиям. Ведь, если ты только вышел из университета, то в принципе не обладаешь нужными знаниями, но и настоящий профессионал, когда меняет сферу занятости, работу, может испытывать некоторые трудности коммуникации с коллективом, куда он приходит. Правда, процесс адаптации напрямую зависит как от личных характеристик субъекта, так и от руководителя, который должен предоставить все необходимое, чтобы процедура прошла в максимально комфортном режиме.

Что входит в процесс адаптации новичка?

Процесс психологической адаптации, когда новый сотрудник становится частью организации, у каждого отдельного человека будет различен, причем от большого количества на то причин. Правда, любая организация желает, чтобы новичок адаптировался быстро и «безболезненно», ведь это экономически выгодно.

Именно психологическая адаптация непосредственным образом сказывается на процессе построения трудовой деятельности в компании, причем для специалистов любого уровня (по возрасту, должности, специфики работы).

Всем известно, что эффективность деятельности для новичка в начале его работы будет всегда ниже, чем кто-либо мог предполагать. Это зависит от ряда причин. Любой человек нуждается в осознании своих профессиональных обязанностей, определения организационных процессов, понимания личностных особенностей коллег. Именно поэтому адаптация всегда сопряжена с расходами со стороны руководства компании.

Когда человек поступает на службу, то он сразу становится одним из участников внутриорганизационных отношений, которые будут определять социальную ответственность личности в группе как отдельного сотрудника, так и коллеги, подчиненного или руководителя. Человек, который занимает ту или иную позицию, должен быть готов к нужному поведению. Успешность процесса адаптации сводится к тому, насколько развиты нормы и социальные ценности внутри коллектива и у каждого сотрудника в отдельности.

В целом, профессиональная адаптация специалиста связана с наличием у него отдельного уровня подготовки, адаптационного потенциала. Когда личность адаптируется к изменившимся условиям среды, то она может чувствовать себя как доминант или как подавленный специалист. Именно за счет адаптации возможно скрасить такое яркое разделение и дать возможность каждому проявить себя и свой потенциал.

Успешность или не успех для молодого сотрудника в первые недели работы будет носить несколько автономный характер. Правда, любой процесс ,который протекает в этой области, будет иметь особый вес в становлении человека как профессионала.

Различают на практике несколько этапов по формированию профессиональной адаптации специалиста. Так, он включает в себя ряд аспектов:

• Социально-психологический;
• Рабочий;
• Организационный;
• Психологический;
• Денежный.

Важным аспектом профессиональной адаптации выступает процедура, в рамках которой человек приобретает новые практические знания и навыки, а также овладевает необходимыми для работы знаниями и умениями. Именно она связана с активным освоением профессии, ее тонкостей, нюансов, специфичности ведения рабочего процесса.

Еще одной важной характеристикой адаптационного процесса можно назвать его длительность. Он будет зависеть напрямую от ряда факторов. Так, специалисты отдела кадров определяют, что минимальным сроком, в течение которого руководитель способен определиться с профессиональным мастерством специалиста, а он с тем, что полностью соответствует выбранной им вакансии, составляет от полугода до года. При этом самым критическим периодом в адаптации нового сотрудника называют время первых полутора лет.

В случае, если в ходе адаптационного процесса за короткий срок человек получил максимальное количество знаний и замотивировался прохождением дальнейшей службы на этом производстве, то можно сказать об успешности процесса адаптации.

Роль наставника в становлении нового сотрудника

Когда на работу нанимается новый специалист, то важно поставить над ним опытного помощника, который поможет быстрее влиться в коллектив и начать приносить пользу компании. Ошибкой в выборе подобного наставника может стать результатом отсутствия успеха в работе, а цель наставника не будет в этом случае достигнутой.

Учитывая профессиональные потребности новичков, выделяют до шести различных ролей у наставников:

1. В качестве проводника.

С его помощью можно быть уверенным, что вы полностью узнаете о работе компании «изнутри» и досконально. Наставник такого «вида» способен рассказать о принципах будущей работы, показать, как работает компания и отдельные ее специалисты. С его помощью можно осознать, где именно ты, как специалист, будешь находиться через год или два, сможешь ли ты развиваться в такой компании или нет.

2. В качестве защитника интересов.

 Подобный наставник готов помочь разрешить конфликтные ситуации, которые могут возникать в ходе проведения ряда служебных обязанностей. С его помощью также можно добиться организации правильной деятельности у молодого специалиста, погрузив его в атмосферу взаимовыгодного сотрудничества с другими коллегами.

3. В качестве кумира.

Наставник выступает в качестве примера для подражания. Такой вариант является наиболее мощным критерием, по которым оценивается эффективность поддержки наставника. Благодаря своим личным и профессиональным характеристикам, такой специалист поведет за собой новичков.

4. В качестве консультанта.

Основой взаимодействия между новичком и наставником выступает необходимость добиться благополучия молодого поколения. Этого можно добиться, если реализовать функцию поддержки новичка. В этот момент не допускается демонстрация какой-то требовательности с его стороны. У подшефного будет столько помощи, сколько он может «унести», причем, ее предоставляют в любой момент времени. Важно, чтобы новичок почувствовал себя нужным. Это помогает существенно сгладить весь процесс адаптации.

Учитывая уровень подготовки нового специалиста, а также сложности выполнения им той или иной работы, наставник сможет выбрать тот или иной вариант общения с ним:

1. Через инструктаж.

Представляет собой стиль, в течение которого наставник способен дать четкие и пошаговые инструкции тому, кто ему подотчетен или предложить скопировать действия самого начальника. В этой ситуации он не будет объяснять работу, почему следует выполнять ее именно так, а не по-другому. Наставник имеет всегда четкий и правильный ответ на любой вопрос подшефного. Недостатком такого метода выступает то, что человек начинает слепо следовать всем тем требованиям и вариантам исполнения работы начальника, забывая, что важно проявляться самостоятельность.

2. Через объяснение.

Подразумевает под собой вариант, когда наставник демонстрирует манеру поведения на рабочем месте, а также то, каким образом нужно себя вести и делать ту или иную работу. Именно в этом случае наставник сумеет правильно объяснить каждый шаг, который следует совершить подшефному, чтобы выполнить его работу.

3. Через развитие.

Представляет собой стиль, когда наставник просто ставит цель перед обучаемым и отдельные вопросы, которые последний должен объяснить и решить.

Если обратиться к достоинствам и недостаткам того или иного метода наставничества, то можно сделать следующий вывод:

Этапы и стратегии обучения новичка

Учитывая тот или иной стиль, которым будет пользоваться наставник, выделяют несколько этапов, в течение которых новичок проходит путь от начала и до конца:

• «Я буду говорить, а ты смотри. Я покажу, а ты смотри». Наставник не готов доверить новичку работу. Следовательно, ему проще самостоятельно что-то сделать, чтобы затем ничего не переделывать за новеньким специалистом. Но в этом случае он все равно готов объяснить каждое свое действие. Главное – не мешать.
• «Будем делать вместе», «Ты делай самостоятельно, а я буду наблюдать». Наставником даются четкие рекомендации по тому, как себя вести и каким образом можно совершить тот или иной поступок на рабочем месте. Подобным образом он способен подтолкнуть новичка к тому, чтобы тот полностью раскрыл свой внутренний потенциал.
• «Делаешь сам, а затем рассказываешь, что и как ты сделал». Наставнику удается просто поставить перед специалистом цель, а затем дать ему возможность ее выполнить и ответить на вопрос о том, каким образом у него это получилось сделать. Подобным образом новенький специалист получает простор для работы.

Каждый молодой сотрудник по-разному воспринимает свою готовность к деятельности. Так, есть несколько ситуаций, которые показывают, готов или не готов новичок работать:

1. Не могу и не буду. У человека отсутствуют необходимые навыки и он не замотивирован. Для того, чтобы такой новичок начал работать потребуется придумать ему мотивацию.
2. Не могу, он буду. В этой истории специалист имеет необходимую мотивацию, именно поэтому он готов получать новые знания. Правда, пока их мало, он не справляется со своей деятельностью.
3. Могу и хочу. В этой ситуации следует развивать карьеру специалиста в горизонтальном плане. В связи с тем, что он владеет основой, ему требуется помочь в обнаружении новых границ работы.
4. Могу, но не хочу. У человека внутри есть какой-то протест работе. Для того, чтобы понять, как быть в этой ситуации, потребуется определиться с причиной ее возникновения.

Таким образом, каждый руководитель, видя, на какой стадии находится его новичок, может определить, может ли он приступать к работе или пока рано.

Кроме того, чтобы ваше общение и построение нормальных доверительных отношений с новенькими происходило быстрее, важно правильно с ними общаться. Так, несмотря на степень своего профессионализма и стаж работы, никогда не приказывайте новичкам. Также не стоит им угрожать, ведь у любой угрозы есть предпосылки той слабости, которая таится внутри руководителя или его наставника. Если наставник начинает угрожать, то он не отличается высоким профессионализмом. Следовательно, такой человек не сможет никого ничему научить.

Стоит помнить, что все мы когда-то были новичками на работе. Именно поэтому стоит встать на сторону своего подшефного и вспомнить то, как ты ощущал себя в первые месяцы работы на новом месте. Только через эмпатию можно добиться качественных результатов адаптации нового сотрудника.