Топ-5 инструментов руководителя для поддержания эффективности сотрудников

Я убежден, что эффективный руководитель – тот, кто умеет правильно
выбирать подходящие к ситуации инструменты.

Нет преимущества ни у консерваторов-тейлористов, ни у поклонников
новомодных Agile или, например, OKR, где назначаются цели, определяется,
как оценивать результат, а способ достижения остается на совести
исполнителя.

В нулевые я из менеджера по продажам стал директором магазина. Тогда
впервые столкнулся с необходимостью управлять коллективом – у меня в
подчинении было 30 человек. Я приходил раньше всех, уходил позже всех
и многое делал сам, пока не понял, что управлению тоже нужно учиться.

Руководитель обычно сталкивается с двумя типами задач: 

1. Управление персоналом в сложившейся компании. Нужно только
   добиться баланса между эффективностью бизнеса и вовлеченностью
   сотрудников, возможно, повысить оба показателя;
2. Вхождение в новую компанию с целью внедрения изменений.

Бывают, конечно, и другие ситуации, но именно об этих двух мне часто задают
вопросы на тренингах.

5 приоритетных инструментов тактического управления при 1 типе задач:

• Диагностика сотрудников. Она позволит определить оптимальный стиль управления. Вы можете использовать любую классификацию, главное после отнесения сотрудника к одному из типов еще раз проанализировать свои действия в отношении него. Я использую простую классификацию на основе двух составляющих: уровень компетенции и уровень мотивации. Но у вас может быть более сложная система. Главное, чтобы она давала максимально объективные результаты.
• Постановка задачи разными способами. По инструкции – максимально подробно. По результату – описывая итог и оставляя сотруднику выбор инструментов реализации. По проблеме – когда сотрудник сам задает рамку результата и выбирает способ его достижения.
• Мотивирование на решение задачи тремя основными способами: попросить, убедить, потребовать. У большинства руководителей, на удивление, именно в последнем пункте есть потенциал для роста.
• Контроль. Про него часто забывают или, напротив, перебарщивают с использованием. Здесь самый широкий диапазон техник от упреждающего контроля, когда вы проговариваете сотруднику, с какими трудностями он может столкнуться в решении задачи, до контроля на доверии, когда контроль, по сути, не производится, но это обговаривается и происходит разделение ответственности.
• Обратная связь. Считаю, что этот инструмент – главный в репертуаре руководителя. Он повышает эффективность, создает правильную атмосферу, позволяет предупреждать конфликты. Ключевое в обратной связи – способ ее предоставления, но это отдельная тема.

Попробуйте выбрать одного сотрудника и мысленно оценить, используете ли вы во взаимодействии с ним все 5 (а если с вариантами, то почти десятку) инструментов? Результаты могут вас удивить, не обязательно приятно, но это – область развития.

Ошибки, совершаемые при выполнении 2 типа задач:

Во втором случае, когда управленец приходит в новую компанию (подразделение, отдел и др.), все несколько иначе. Изменения нельзя внедрять с плеча, и у меня есть не самые удачные личные кейсы в этой части. Мой опыт показывает, что встречается топ-5 наиболее распространенных ошибок, которые руководитель может совершить в первые дни/недели работы. Если вы увидите в списке очевидные пункты, не торопитесь пропускать их, постарайтесь честно проанализировать свой старт (если он у вас уже был). Если весь процесс знакомства с компанией вам только предстоит, приготовьтесь более тщательно контролировать свои действия.

• «У вас все плохо!». Очень часто новый руководитель начинает негативно высказываться о текущем положении дел. Это крайне негативно воспринимается сотрудниками и точно не добавляет очков в их глазах.
• «Нужно пролить кровь!». Нередко новый руководитель для повышения авторитета (как ему кажется), а по сути, для запугивания людей, берет и увольняет кого-то. Это решение приводит к уменьшению доверия, к напряженности в коллективе и потенциальному оттоку лучших сотрудников.
• «Летим в космос!». От нового начальника ждут решения конкретных застарелых проблем, если же он начинает с демагогии или абстрактных стратегических идей, то это также снизит мотивацию в коллективе и веру в руководителя.
• «Даешь полярную коммуникацию!». Когда руководитель или слишком компанейски, или чересчур формально общается – вряд ли сотрудники будут жаждать общения с ним и тем более не станут откровенничать. Лучше всего изучить корпоративную культуру компании и придерживаться на старте ее рамок.
• «Поговорим на другом языке?». Все чаще наблюдаю, как американизмы входят в речь некоторых руководителей, вытесняя все обычные термины и понятия. Но если вы говорите на непонятном языке, то не сможете донести до сотрудников свои мысли.

Основные рекомендации:

• Готовьтесь. Приходя в первый день в компанию, имейте план действий на первые три месяца. Конечно, он может измениться, но наличие плана позволит действовать прицельно с первого дня.
• Говорите с людьми. Нужно знакомиться с коллегами – индивидуально с прямыми подчиненными и в групповом формате с коллективом. На встречах важно озвучивать цели и действия, которые вы планируете предпринять. Только не превращайте знакомство в исключительно свой монолог!
• Говорите не только с подчиненными. Проведите встречи с коллегами из смежных подразделений. Уточните, что они ждут от вас? Какие вопросы не решаются уже давно? Как вы будете взаимодействовать?
• Соберите ключевую информацию изнутри. От нового руководителя ждут изменений и решения вопросов, которые давно висят и мешают развитию бизнеса. Для начала узнайте, что это за вопросы. Задайте своим новым коллегам вопрос: «Какие 3 действия ты бы сделал на моем месте в первую очередь, чтобы бизнес работал лучше?». Поверьте, вам все расскажут.
• Меняйте компанию! Если вас взяли на работу, чтобы происходили изменения, то нужно запустить все процессы, пока у вас есть кредит доверия. Например, подойдет программа «100 дней – 100 изменений». Либо проведите СТРАТЕГИЧЕСКУЮ СЕССИЮ своими руками.

Удачного выбора инструментов, друзья!