Строить бизнес — процессы и руководить компанией довольно непросто. Именно поэтому современные руководители все чаще обращаются к уникальным техникам, помогающим им в таком деле. Сегодня мы поговорим про японскую систему Хосин Канри. Что это такое и как ею «пользоваться» узнаем из материала данной статьи.
Определение техники
Японская система Хосин Канри преобразует стратегическое управление в организации, активизируя участие работников со всех уровней в процессе стратегического планирования и исполнения. Этот метод ликвидирует препятствия на пути общения и делает более прочными связи между различными звеньями компании, что способствует более легкому достижению стратегических амбиций.
Слова «Хосин Канри» переводятся как «управление на основе компаса», подчеркивая важность наличия четкого направления в управленческой деятельности. Этот принцип подчеркивает, что для того чтобы оставаться конкурентоспособными и увеличивать прибыль, компаниям нужно постоянно стремиться к улучшению своего стратегического управления, используя циклическое сотрудничество между руководством и командой.
Использование методики PDCA, известной также как Цикл Деминга, который следует за принципом Планировать-Действовать-Проверять-Корректировать, создает беспрерывный процесс, целью которого является получение результатов, идеально совпадающих с первоначальными планами.
Внедрение стратегического плана через систему Хосин Канри предполагает его проникновение через все слои организации, а метод PDCA обеспечивает этому процессу логическое обоснование. Следующая фаза начинается с высших органов управления, которые формулируют стратегию, далее она передается вниз по иерархии. В ответ на это, сотрудники предлагают собственные идеи по выполнению этих стратегических задач, которые затем возвращаются на верхний уровень. Весь процесс напоминает игру в «передачу мяча» и носит название catchball.
Ключевая задача заключается в том, чтобы добиться полного единства понимания и целей между руководством и всеми работниками. Для этого представьте, что процесс согласования подобен игре с воображаемым мячом, который передается от одного уровня к другому, пока не достигнется общее согласие. Важно, чтобы каждый сотрудник точно осознавал, какие шаги ему необходимо предпринять, чтобы воплотить в жизнь общие амбиции.
История возникновения методики и ее особенности
В послевоенное время в Японии, компании начали активно искать пути укрепления своих позиций на глобальных рынках, что привело к зарождению такого метода стратегического планирования как Хосин Канри. Наиболее ранним примером применения этого подхода стало его внедрение компанией Bridgestone Tire, что произошло в 1960-х годах. Сперва появилось само наименование Хосин Канри, за которым последовал доклад, в котором были изложены основополагающие принципы метода.
Примерно через десятилетие после Bridgestone, такие известные японские компании как Toyota, Komatsu, Nippon Denso и Matsushita Electric Industrial Co также начали применять Хосин Канри для достижения своих стратегических целей.
В 1980-х, благодаря профессору Еджи Акао, США увидели адаптацию японского метода, который сразу же стал чрезвычайно популярен. Hewlett-Packard стала пионером в использовании Хосин Канри, интегрировав его в свою стратегию управления, что открыло дорогу для других крупных компаний таких как Procter & Gamble, Xerox, Intel, Exxon и Texas Instruments, которые последовали её примеру. Томас Л. Джексон, эксперт в области управления, который глубоко изучил систему Toyota, посвятил свои исследования Хосин Канри. Его работа была высоко оценена и в 2007 году получила награду Shingo Research Award.
Использование Хосин Канри можно уподобить разведке территории неизведанных научных предположений, ввиду непредсказуемости окончательных итогов его внедрения. Именно поэтому действия, направленные на воплощение стратегии, зачастую именуются как «попытки испытаний». В этих испытаниях работники организуются в коллективы, каждый из которых стремится достигнуть уникальных задач.
Верховная командная группа Хосин, состоящая из старших руководителей, берет на себя руководство трех начальных испытаний, которые затрагивают разработку долговременных и среднесрочных стратегических направлений, а также ежегодного плана распространения Хосин.
Команды тактического уровня, работающие на среднем звене, занимаются созданием и усовершенствованием тактических подходов для улучшения функциональных областей.
Исполнительные группы задействованы в воплощении и разработке операционных инициатив, нацеленных на улучшение определенных процессов и продуктов.
Внедрение Хосин Канри
Развертывание Хосин Канри может быть улучшено через строгое следование установленным процедурам.
Начало этапа требует от высшего руководства создание долгосрочного стратегического плана, например, на год, цель которого — достижение глобальных амбиций организации.
Следующим этапом является планирование на уровне отделов, где менеджеры разрабатывают стратегии, способствующие эффективному достижению поставленных высший менеджментом задач.
Процесс взаимодействия между руководством и персоналом существенно опирается на стратегию общения, известную как «Поймай мяч» (Catchball). Эта стратегия подразумевает активный обмен мнениями, чтобы удостовериться в том, что основные цели и стратегические задачи общепонятны и получили одобрение на всех уровнях. Она также направлена на обеспечение прямой связи между стратегическими намерениями и тактическими действиями, а также на гарантирование релевантности и значимости ключевых показателей успеха.
В третьем этапе внедрения операционных планов кураторы и лидеры групп на производственном уровне занимаются адаптацией и доработкой тактических подходов, предложенных менеджментом среднего звена, чтобы точно соответствовать общей стратегии. Важно отметить, что использование метода «Catchball» здесь играет ключевую роль в достижении тесной интеграции стратегических предпосылок и операционного исполнения.
В основе достижения результатов лежит трансформация целей и планов, осуществляемая на операционном уровне. Процесс работы происходит в специализированном месте, известном как Гемба.
На этапе контроля и отладки, который является четвертым по счету, происходит проверка и корректировка работы, что является заключительным аккордом в процессе, начатом с передачи стратегических задач от высшего руководства до исполнителей. Это следствие претворения в жизнь стратегической миссии на всех уровнях организации.
В чем ключевые преимущества системы?
На всех уровнях компании прочно укоренилось постоянное улучшение, что гармонично вливается в развитую бережливую культуру. Необходимо отметить, что основные принципы метода могут принести пользу практически любой организации:
— Построение реалистичных планов на основе консенсуса с использованием методики «Поймай мяч».
— Тщательный выбор ключевых показателей эффективности, стимулирующих сотрудников к правильным действиям, через измеримые результаты работ.
— Сосредоточение внимания на важных аспектах путем дальновидного стратегического планирования.
Для предотвращения серьезных отклонений важно проводить систематический анализ промежуточных результатов в замкнутом цикле управления.
Чтобы реализовать потенциал каждого сотрудника в полной мере, ключевым аспектом является предоставление им четко определенной роли и цели, которые придают их труду особую значимость. Важно, чтобы персонал не просто выполнял свои обязанности, но и осознавал, зачем его усилия необходимы и каков их вклад в общий успех. Метод Хосин Канри выделяется среди других подходов именно тем, что обеспечивает прозрачное понимание целей и ролей для каждого в команде, что в итоге ведет к синхронизации усилий и достижению общей цели.
Внедрение стратегического плана и разработка согласованной тактики являются фундаментальными элементами и требуют активного вовлечения всего коллектива. Центральное звено успеха — это создание единого видения будущего компании, которая должна быть понятна каждому сотруднику. Это не только способствует более эффективной работе, но и мотивирует персонал видеть и стремиться к общему успеху.
